Den organisatoriske hovedpine marketingdirektøren står overfor.
- Hvorfor skal salg have flere ressourcer end marketing – når marketing nu står for den største del af købsprocessen..
- Hænger på en forældet organisatorisk opstilling i marketingafdelingen.
Vægtningen af ressourcerne mellem salg og marketing.
Næsten uanset hvilke statistikker du kigger på, peger de alle i samme retning. Marketing er i dag ansvarlig for langt den største del af kundens købsproces. Mange analyser peger da også på, at mellem 40-60% af en beslutningsproces foregår uden for sælgerens rækkevidde på online medier mv. Ikke noget nyt og en gammel traver – men hvorfor følger den organisatoriske opstilling ikke med?
Sammenligner vi mængden af ressourcer, der er til rådighed hos salg og marketing, så sidder vi fast i traditionelle forestillinger der dikterer, at salg er den drivende faktor, hvorfor der er flest ressourcer til rådighed hos dem og ikke blot mandskabsmæssigt. Den samlede omkostning til salgsorganisationen ift. marketingorganisationen er ofte 1/5. Det er muligvis logisk, da salg måles direkte på virksomhedens omsætning. Udfordringen ligger i, at vi som marketingansvarlige normalt ikke tager det direkte ansvar for omsætningen, eller mængden af leads der skal genereres for at nå omsætningen.
Salgsdirektøren er under pres
Hvis vi turde gå planken ud og tro på, at vi faktisk – med de rette teknologier, processer og kompetencer – reelt kan generere kvalificerede leads til salgsorganisationen og turde stå på mål for præcist dette, så oplever vi i mange tilfælde, at salgsdirektøren absolut er til at snakke med.
For han er under pres og leder efter nye og mere effektive veje til at nå sine mål
Flere og flere af vores Lead Management projekter betales faktisk enten direkte eller indirekte af salgsorganisationen.
Når salgsdirektøren opdager, hvad en ordentlig lead management strategi med understøttende teknologi kan gøre for hans salgsmål, så er han ofte villig til at skille sig af med de dårligst performende sælgere og overdrage denne økonomiske besparelse til marketing. Dermed får vi en bedre balance i ressourcemængden og luft til at drive et strategisk lead management projekt.
I bund og grund handler det om hvem der skal stå for prospecting.
Før ressourcefordelingsdialog foretages, ser det oftest således ud.
Clik here to view.
Klik for at forstørre billedet
Efter ressourcedialogen foretages:
Clik here to view.
Klik for at forstørre billedet
Forældet organisatorisk opstilling i marketing
Med ressourcefordelingen på plads flyttes presset også til marketing der kræver en bedre organisatorisk opstilling. Det er jo ikke nogen hemmelighed, at “Customer Experience” er et af tidens store Buzzwords – vel kun overgået af “Data”. Og med rette – for der er enorme muligheder i at ensrette sine budskaber på tværs af platforme, og tilpasse os til kundens individuelle rejse.
Den organisatoriske sammensætning følger bare ikke med.
Det skal på ingen måde opfattes nedladende eller bevidst provokerende – men jeg undres tit når jeg taler med virksomheder, der fortsat ikke tænker den organisatoriske sammensætning med ind i kundens købsrejse. Det er superfint, at vi betaler store summer for at få eksterne bureauer til udvikle budskaber der passer til kundens unikke rejse, men det er et quickfix som løser noget kort og ikke skaber den fornødne langsigtede fremdrift, hvis marketing organisationen ikke samlet set følger med.
I Marketingafdelinger florerer der tit titler som Webmanager, E-mail Marketing Manager, Social Media Manager, Event Manager, Marketing Koordinator, Tekstforfatter, Seo/Sem ansvarlig m.fl. og vi ved jo alle at titel og jobbeskrivelse i stor grad er med til at sætte retningen for det som medarbejderne fokuserer på.
Hvis du er Social Media Manager, hvilke artikler søger du så på? Hvilke events deltager du på? hvilke blogs abonnerer du på? Selvfølgelig alt sammen noget som handler om Social Media. Men det man jo må spørge sig selv om er: “Hvis vi nu alle er enige om det faktum, at det at sende personaliserede budskaber ud til kunden, på det rette tidspunkt, er det mest effektive – hvorfor er det så at vi ikke organiserer os efter dét i stedet for efter kanalerne vi kommunikere på?”
For vi kan jo ikke vide om jeg skal have budskab X på Social og E-mail lige om et øjeblik. I ovenstående eksempel vil det jo betyde, at vi har nogle som bliver rigtig gode til at administrere kanalerne i stedet for at blive gode til kundens købsproces. Illustreret nedenfor.
Nedenfor ses et kundelivscyklus forløb, hvor den traditionelle organisatoriske model har placeret vores medarbejdere efter kanalerne. Én er ansvarlig for web, én er ansvarlig for email og nyhedsbrevene osv.
Clik here to view.
Klik for at forstørre billedet
Ulempen ved denne model, er at vores medarbejdere ikke specialiserer sig i faser af kundens købsproces, men i en specifik kanal. Og spørger du kunderne – så er de meget mere interesseret i en god behandling og oplevelse i præcist den fase af den købsproces de befinder sig i. Det er den klassiske beskuelse “Indefra-og-ud”, i stedet for for at have kunden i fokus hele vejen igennem og se forløbet omvendt: “Udefra-og-ind.”
Typisk vil marketing kunne bidrage mest i 3 faser af kundens købsproces.
- Prospecting: Tiltrækning af nye kunder – indtil salg skal involveres.
- Upselling: Når kunderne er landet – så skal der identifceres nye salgsmuligheder.
- Loyalitet: Vi skal sikre, at kunderne ikke churner.
Ved at organisere os efter præcist disse tre behov, skaber vi pludselig et nyt fokus for medarbejderne. De får fokus på data, der kan understøtte en effektiv newbizz motor og får fokus på hvilke budskaber der rent faktisk virker. Medarbejderne bliver, med andre ord, eksperter til at skabe nye kunder, fastholde dem mv. i stedet for at forblives de omtalte kanalspecialister.
Dermed bør de “nye” titler i marketingafdelingen være: Retention Manager, Upsell Manager, NewBizz Marketing Consultant.
Clik here to view.
Klik for at forstørre billedet
The post Marketingdirektørens organisatoriske hovedpine appeared first on Increase.